餐飲標準化已成為老生常談的話題，但這并非說明中國的餐飲人都深入理解并且在踐行標準化了，就連標準化到底是什么都有很多人存在誤解。標準化是一模一樣的操作方式？是可以提升效率的生產(chǎn)方法？標準化是連鎖門店經(jīng)營成敗的關(guān)鍵？

其實不然，標準化首要目標是讓門店符合品牌顧客的期望，然后才是提升產(chǎn)出效率，表現(xiàn)在操作方式上是連鎖門店員工動作、門店環(huán)境、出品品質(zhì)高度統(tǒng)一。這樣才能保障連鎖品牌的穩(wěn)健經(jīng)營。

標準化是促成未來改善的基礎(chǔ)，如果把標準化視為當下的最優(yōu)方法，但是可以不斷改善，企業(yè)就會不斷進步。但是，如果把標準化當成終極目標和規(guī)定，那么，組織就會停滯不前。只有把內(nèi)部標準化落地和外部顧客評價統(tǒng)籌聯(lián)系起來，才能從標準化上出成果。

同樣是要倒掉一杯牛奶，肯德基和星巴克的操作會一樣嗎？

在肯德基,如果顧客或者員工打翻了一杯牛奶，門店的管理方法是，必須立刻填寫在損耗記錄表格里。會有專門表格，統(tǒng)計損耗。然后才為顧客重上一杯牛奶。

而在星巴克，如果顧客說一杯咖啡不好喝，要求咖啡師換一杯?？Х葞煏敛华q豫的倒掉，立刻開始重新做一杯咖啡。倒掉的那杯咖啡，浪費的牛奶，不會立刻統(tǒng)計。只是到了月底的時候，有一個報表，整體統(tǒng)計一下牛奶的使用量和售賣的咖啡量，對比一下，再按照標準計算牛奶的使用偏差。

這并不是說星巴克不重視成本管理。在星巴克工作過的“伙伴”都知道，公司內(nèi)部對于這個偏差（variance）是何等看重。只是公司從顧客角度出發(fā)，優(yōu)先要求員工是重新做一杯飲品，先滿足顧客?！皟?yōu)先滿足顧客”這是根植于星巴克品牌基因中的經(jīng)營原則。

這并不是說肯德基的做法就是錯誤的。因為肯德基的經(jīng)營原則更注重效率。快餐行業(yè)的特點就是薄利多銷。成本管理本來就是重中之重。通過嚴格的損耗等級制度，每日盤點差異，可以培養(yǎng)團隊努力減少偏差，控制成本。而且作為更為“平民“的肯德基，大家都習慣了也很清楚其作為快餐的定位，對于這樣的操作也很樂意接受，并不會降低顧客對品牌的好感。

所以，品牌在確立SOP（標準作業(yè)指導書）時，要根據(jù)自身目標顧客需求和品牌經(jīng)營原則統(tǒng)籌考慮，否則，標準是有了，也執(zhí)行了，結(jié)果和顧客需求不匹配，那花了大力氣落地的標準也就沒有意義。

2、標準化要易于員工執(zhí)行SHAPE\* MERGEFORMAT

這話說起來容易，做起來難。組裝過宜家家居的朋友一定深有體會，其家居組裝說明書，非常詳盡，在你最容易犯錯誤的步驟，一定有對應(yīng)的提示。反觀一些家居公司的組裝說明，讓人一頭霧水。而有的餐飲企業(yè)，有關(guān)儀容儀表的標準就寫了滿滿幾頁?？雌饋砗茉敿?，其實內(nèi)容繁復不明確，員工難以依據(jù)執(zhí)行。

再比如，某餐廳的廚師在準備宮保雞丁的萵筍丁的時候，始終不能執(zhí)行SOP上“8mm見方”的標準。事實上，如果嚴格執(zhí)行這個標準，會增加很多的萵筍廢棄料，同時，也會降低廚師效率，反而影響出餐速度。這樣為了標準化而制定的標準就是不科學的。

其實在中餐領(lǐng)域，使用工具可以讓標準化更快落地，比如，快餐面館生面條從中央廚房送過來，就已經(jīng)按照單份包裝好了，將單份面條的重量標準化；煮面機器有定時功能，因此單份的面條，到了時間，會自動被提出水面；面條的調(diào)味品，都是準備了各種規(guī)格的量勺，方便員工一次性量取需要的分量。

在制定標準時要考慮到“以人為本“，既要便于員工實現(xiàn)，又要優(yōu)化廚具設(shè)備便于員工實現(xiàn)，這樣才能真正提升效率。