近幾年，“共享”項(xiàng)目很火。隨著共享單車、共享汽車等相繼問(wèn)世，“共享員工”也出現(xiàn)了。生鮮零售業(yè)向“共享員工”拋出了橄欖枝，“共享模式”在生鮮行業(yè)中也得以蓬勃發(fā)展，從一線城市向二、三線城市迅速擴(kuò)展。

      在疫情持續(xù)影響下，其它企業(yè)都不同程度的受到影響，面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。一些暫時(shí)難以復(fù)工的中小企業(yè)，要為員工支付基本工資，壓力很大。

      同時(shí)，由于網(wǎng)購(gòu)需求猛增，線上零售企業(yè)門(mén)店員工、配送小哥職位出現(xiàn)大量空缺。

      在疫情沖擊之下，國(guó)人“宅”在家導(dǎo)致餐飲店門(mén)庭冷落，收入源頭幾近被切斷，但員工工資等成本卻依然存在。而“共享員工”的做法讓員工在企業(yè)之間臨時(shí)流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)人力資源的再分配。

      一邊處于用工荒，一邊需要減輕人員開(kāi)支，這成為兩個(gè)行業(yè)合作的關(guān)鍵，“共享員工”項(xiàng)目的落實(shí)自然水到渠成。

      這背后是對(duì)人力資源的整合，以更加合理的方法，解決各行業(yè)勞動(dòng)力不均衡的問(wèn)題。

   “共享員工”計(jì)劃，最初是由盒馬推出，而后京東、蘇寧、生鮮傳奇及京客隆等零售商相繼跟進(jìn)。

      對(duì)于“共享員工”計(jì)劃，這僅是降低成本的方法之一。具體這種模式能發(fā)揮多大的效果，有待考究。

      進(jìn)入盒馬的員工，從事的工作幾乎全部是分揀、擺架，并不接觸配送業(yè)務(wù)。

      配送員是一個(gè)比較特殊的崗位，他們需要對(duì)門(mén)店周邊的環(huán)境、三公里的環(huán)境，甚至每一棟樓有非常清楚地了解。

      但是，餐飲企業(yè)不能通過(guò)“共享員工”解決所有冗余人員的成本問(wèn)題。

     這是餐飲企業(yè)員工所不具備的，也是盒馬引入運(yùn)力公司的原因。

     從零售商的角度來(lái)看，并非所有餐飲企業(yè)的員工，都符合用工標(biāo)準(zhǔn)。

    破解之法在于，對(duì)接其他線上的零售，去實(shí)現(xiàn)人力部分的輸出，以緩解人力壓力。

    總的來(lái)說(shuō)，“共享員工”模式的出現(xiàn)，確實(shí)很大程度是上解決了用人難的問(wèn)題，在中國(guó)市場(chǎng)受疫情影響的情況下，“共享員工”模式的出現(xiàn)，有效幫助中小企業(yè)恢復(fù)生產(chǎn)。對(duì)于對(duì)企業(yè)用工需求而言，靈活用工的模式，在未來(lái)可能會(huì)成為一種趨勢(shì)。